Sep
16
2019

Entrevista a Antonio Nieto Rodríguez, el Zar de la Dirección de Proyectos

Hoy nos vestimos de gala, ya que viene a nuestro humilde laboratorio todo un campeón de la dirección de proyectos: Antonio Nieto Rodríguez. Aprovechando la reciente publicación de su libro The Project Revolution tenemos aquí a una de las personas que más está haciendo para que la alta dirección reconozca de una vez por todas el valor de la dirección de proyectos. Yo que tú no me perdería esta entrevista, porque si no te vas a arrepentir.

 

¿Quién es?

 
Antonio Nieto Rodriguez, es uno de los expertos mundiales en la direccion de proyectos. Ha publicado tres libros y varios articulos para Harvard Business Review. Su trabajo ha sido reconocido por Thinkers50, los oscars del management, con el prestigioso premio “Ideas into Practice”. Miembro de la junta directiva de PMI, siendo su presidente en 2016.

 

Las 7 Preguntas

 
Bueno vamos con las preguntas:

 

1

Julián: Leyendo los comentarios de tu libro en Amazon antes de comprarlo, hubo uno que captó mi atención de inmediato que decía que eres el Czar de la Dirección de Proyectos. Después de leer el libro creo que es un sobrenombre de lo más apropiado porque el libro, sobre todo, está enfocado al C-level, a la alta dirección, y que menos que a la alta dirección le hable un Czar. ¿Es el gran reto a afrontar por la dirección de proyectos en los próximos años, el reconocimiento y soporte por parte de la alta dirección más allá que hablar de metodologías y herramientas?

Antonio: Hola Julian, en primer lugar, decirte que es un placer hacer esta entrevista para tu blog y miles de seguidores.

Seguro que no soy el Czar, pero agradezco la referencia 😉 El hecho es que desde que empecé a trabajar en la gestión de proyectos, mi enfoque ha sido en la alta dirección. Principalmente porque en un momento de mi carrera, la falta de apreciación del valor de la dirección de proyectos de los directivos de la empresa en la que trabajaba, ocasionó que me despidieran. Desde entonces, he dedicado mucho tiempo a estudiar este gran reto de convencer a los ejecutivos del valor de nuestra profesión.

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Sobre tu pregunta, totalmente de acuerdo, tenemos que seguir influenciando a la alta dirección de la importancia, no solo estratégica, pero también vital, de los proyectos.

Y la mejor manera de convencer es con resultados. A pesar de todo lo que hemos avanzado a nivel de conocimientos, metodologías, herramientas, casi la mitad de los proyectos fracasan.

 

2

Julián: Las metodologías ágiles y el enfoque lean han puesto en los últimos años de moda los lienzos. Comenzamos con el business canvas, seguimos con el team canvas y dentro del libro describes una herramienta muy interesante el Project Canvas. Es tan interesante que una metodología como PM² incluye una similar en su propia definición el PM² canvas. Me parece una herramienta muy útil ¿Nos puedes contar un poco como te surgió la idea y cuando la veremos en el Pmbok? ¿En la versión 7 tal vez? 😉

Antonio: Para mí una de las razones del éxito del movimiento ágil es su sencillez: en un folio describían gran parte de su metodología y principios básicos. Si ves la última versión del PMBOK tiene 759 páginas, incluyendo la nueva guía ágil. Creo que la comparación no necesita más explicación.

Cuando empecé a trabajar en mi nuevo libro, The Project Revolution, uno de los principales objetivos que me fije fue que fuera ameno, sencillo de leer y que explicara las técnicas de dirección de proyecto a través de proyectos reales. Si te fijas, la mayoría de los libros sobre el Project Management, por no decir todos, hablan de metodologías, herramientas, .. y son muy complicados para la gente no cercana a nuestra profesión.

La idea del Project Canvas me surgió en una de las charlas que tengo de vez en cuando con Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, los creadores del Business Model Canvas. Pensé que, si ellos habían conseguido plasmar en un folio todo un modelo de negocio y vender el concepto por todo el mundo, se podía hacer lo mismo con los proyectos.

No conozco la metodología PM², pero estupendo de que tenga un canvas también. Todo lo que sea simplificar, nos ayuda a explicar lo que hacemos a más gente.

De momento mi Project Canvas ha tenido muy buena acogida y ya se está utilizando en varias empresas para supervisar y analizar sus proyectos.

Y por supuesto, espero que la versión 7 del PMBOK incluya un canvas parecido.

 

3

Julián: Recuerdo que cuando tuve el placer de coincidir contigo en las IV jornadas sobre Dirección de Proyectos organizadas por el Gobierno de La Rioja comentaste un caso que me llamó mucho la atención. Era el caso de Philips y como había cambiado de un enfoque por producto a un enfoque por proyectos. Al releer el caso en tu libro automáticamente me vino a la mente como en ciertos entornos ágiles se apoya el enfoque por producto en lugar de por proyectos, pero puedes contarnos ¿por qué están equivocados?

Antonio: Aun me acuerdo de las jornadas en Logroño, no solo de las charlas, pero de la excelente comida que nos ofrecieron.

Mi visión sobre el dilema de si enfocarse en productos o en proyectos cambio desde que hable con el directivo de Philips. Una de las empresas emblemáticas en Europa, que desde sus orígenes en Eindhoven siempre había vendido productos: primero luminarios; luego máquinas de afeitar y cepillos eléctricos; y finalmente aparatos médicos.
A pesar de ser conocida mundialmente, en la última década, Philips no consiguió un crecimiento importante a la vez que veía como la competencia feroz procedente de Asia iba quitándole mercado a pasos agigantados.

Para combatir la competencia, decidieron organizarse de otra manera. Se dieron cuenta de que vender productos les limitaba mucho, que en un buen año podían vender 10 máquinas de rayos-X, y que luego tenían que pasar varios años para que les volvieran a comprar un producto. Sin embargo, si se ponían a vender proyectos, por ejemplo, la construcción y gestión de un hospital, contando con otras empresas especializadas, pero ellos llevando el liderazgo del proyecto, podían establecer una relación comercial con el cliente de 25 años.

Aunque no es fácil encontrar el proyecto con el que vender tus productos, me queda claro que el futuro está en los proyectos. Y que todas las empresas que se enfoquen en productos, tarde o temprano formaran parte del proyecto de otra empresa.

 

4

Julián: Hay mucha gente que piensa que la dirección de proyectos comienza cuando el director o la directora de proyectos toma el proyecto que le acaban de asignar y empieza a trabajar. ¿Podemos decir que realmente la dirección de proyectos comienza antes, en la estrategia y en la definición del portfolio? ¿En la definición de lo que vamos a hacer y en lo que no vamos a hacer?

Antonio: Totalmente de acuerdo Julian. La práctica común es pensar que el proyecto empieza cuando se asigna al director de proyecto. Ha sido así en los últimos veinte años.

Como bien dices, los proyectos deberían empezar mucho antes. En teoría, lo primero es la definición de la estrategia y los objetivos por el consejo de administración o los ejecutivos de la empresa. Una vez que tenemos la visión, se miran los proyectos e ideas que van a contribuir a alcanzar esos objetivos.

También es importante tener en cuenta los proyectos que se están llevando a cabo. En mis años trabajando como director de oficina de proyectos, prácticamente el porfolio de proyectos “en marcha” suelen representar al menos un 80% del total del presupuesto disponible para proyectos. Por lo que a menudo la capacidad disponible es mucho menor de lo que la gente y los directivos creen.

Otro punto de vista crucial que estoy desarrollando, es que frecuentemente, por las prisas, o por la necesidad de empezar algo nuevo, las empresas se lanzan en proyectos antes de tiempo. Y eso lleva a retraso e incluso mucho de los fracasos de los que hablábamos. Yo hablo de la habilidad de una empresa en saber cuándo “un proyecto es un proyecto” (es un artículo que estoy escribiendo para Harvard Business Review).

Te doy un ejemplo para que quede más claro. Sabías que la idea de crear un Smartphone en Apple fue presentada a Steve Jobs en 2001, y que a pesar de pensar que era excelente, dijo que no era el momento de lanzar un proyecto. Que experimentaran con el concepto, pero que el foco de la empresa estaba en otra parte (iTunes y iPod). El 27 de noviembre de 2004, tres años más tarde, Steve decidió que era el momento adecuado para establecer el proyecto.

Por supuesto fue un proyecto perfecto.

Pero qué empresa espera tres años a crear un proyecto de una idea con mucho potencial.

Alucinante.

 

5

Julián: Una de las cosas que más me ha gustado de tu libro ha sido que has contando sin pudor alguno de tus fracasos. La verdad es que no me alegro de que hayas tenido algunos fracasos, pero si me alegro de lo sincero que has sido al contarlo y así poder enseñar con las lecciones que has sufrido en tus propias carnes a todos los demás. ¿Falta un poco de transparencia a la hora de reconocer el error? ¿Tendemos demasiado a negar la paternidad o la maternidad del fallo? ¿Pecamos de perfección en lugar de mostrar nuestras lecciones aprendidas?

Antonio: Creo que depende un poco de cada uno. Pero si, cada vez ves a más gente hablar de los fracasos, y como muchas veces estos fueron decisivos en sus carreras. Cuando te dan la mala noticia – en mi caso, me echaron de la empresa – lo ves todo negativo y te sueles culpabilizar de ello, lo que afecta a tu confianza. Una vez pasado el tiempo, lo ves de otra manera. Para mi han sido los momentos en los que más he aprendido sobre mí mismo y a tener más claro a lo que me quería dedicar.

En Estados Unidos es mucho más frecuente hablar de los fracasos y lecciones aprendidas. Hasta el punto de que en el ámbito de las start-ups, los inversores tienen más confianza en un empresario que haya fracasado que en uno que no.

Yo animaría a tus lectores a hablar abiertamente de sus fracasos. A parte de acercarles más a la gente y hacerles más humanos, es una oportunidad única para aprender y mejorar como persona.

 

6

Julián: Hay dos cuestiones que apuntas en el libro y que las suscribo totalmente. La primera es que la Dirección de proyectos tiene un coste y la segunda es que la Dirección de proyectos se está convirtiendo en Liderazgo de Proyectos. Para mi la primera está relacionada con la comunicación, comunicar los costes a quién no los ve, y, por tanto, ambas me parecen englobadas dentro de las habilidades blandas ¿Son las habilidades blandas el nuevo paradigma a dominar de verdad por el Director de Proyectos del mañana?

Antonio: Efectivamente, las habilidades blandas son el futuro foco en la dirección de proyectos, si no lo son ya. El principal problema hoy en día en los proyectos está relacionado con las personas. La motivación, el compromiso, alinear las diferentes visiones y maneras de trabajar, la cultura de equipo son temas críticos en el éxito de un proyecto. Y qué decir de lo que llamamos “stakeholders”, cada vez son más, y cada uno con una opinión diferente sobre el proyecto. Hasta el punto de que hoy en día el principal determinante de la complejidad de un proyecto es el número de stakeholders, cuanto más, más complejo se considera el proyecto.

Por supuesto que no hay que olvidarse de la partes técnicas, también fundamentales, es la base en la que se deben apoyar todos los gestores de proyectos. La introducción de la inteligencia artificial va a tener un impacto muy importante en esta dimensión de los proyectos. Según Gartner, para el 2030 el 80% de las tareas que conocemos hoy en dia como project management serán realizadas por robots y ordenadores.

Pero para ser un director de proyecto con éxito con las competencias técnicas y las blandas no es suficiente. Hace falta también tener un fuerte sentido y entendimiento de la empresa, de su estrategia, de los beneficios que el proyecto va a aportar al negocio.

 

7

Julián: Y para la última te dejo una pregunta facilita. Un deseo para la dirección de Proyectos en el año 2020.

Antonio: Como explico en mi libro, creo que nos encontramos al principio de la “era de los proyectos” (lo llamo la Project Economy) y que en los próximos 10 – 20 años la importancia de los proyectos seguirá en aumento tomando un rol principal no solo en las empresas, pero también en el sector público.

Mi deseo para el 2020 es que la gente que trabaja en la dirección de proyectos siga creyendo y demostrando su valor. También que sigan desarrollando sus competencias, no tanto las de gestión de proyectos, sino las de liderazgo y conocimiento del negocio. Por último, que no se olviden de las generaciones más jóvenes, es importante que actuemos como mentores de los que vienen detrás de nosotros, que les enseñemos lo que sabemos para que puedan continuar cambiando nuestro mundo a mejor.

¡Gracias Antonio!

 

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8 Comentarios+ Escribir Comentario

  • Muchas gracias por publicar la entrevista. Excelentes memorias!!

  • Muchas gracias Julián por este aporte tan maravilloso.
    Y enhorabuena también, jeje.
    Una mirada hacia adelante ;). Me ha gustado mucho y es muy revelador.
    Saludos!!

  • Muy buena entrevista, gracias por la transferencia de conocimiento. Todos apuntamos hacia el bien común, el problema es la política de gobierno. Quienes ocupan el cargo no son los mas idóneos.

  • Me he leído tu entrevista y me orienta en las tendencias del PM. En Chile se exige para los proyectos electricos de sub estaciones y líneas tengan un PMO. Sin embargo.cada industria se maneja diferente.

  • Excelente, trae muchos tips que nos refresca y nos actualiza la gestión de proyectos, la visión y el actuar como personas con nuestros éxitos y nuestros fracasos, tomar en cuenta los cambios la sencillez y la transparencia, muy buen artículo

  • Excelentes comentários que nos invitan a busccar mejores practicas y desarrollo.
    Artículo muy bueno.

  • Gran entrevista Julián!
    Las reflexiones de Antonio (y su libro) son una excelente fuente de inspiración.
    Enhorabuena!!

  • […] ¿Quién es? […]

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