Mar
14
2022

Reseña del Libro Agile 2: The Next Iteration of Agile

Continuamos con este nuevo tipo de artículos dedicados a la reseñas de libros en profundidad. Tratamos el libro Agile 2: The next iteration of Agile. Vamos a adentrarnos en su continente y en su contenido.

 

El continente


Lo primero que voy a comentarte es el formato del libro.

  • Título: Agile 2: The Next Iteration of Agile
  • Autores: Cliff Berg, Kurt Cagle, Lisa Cooney, Philippa Fewell, Adrian Lander, Raj Nagappan, Murray Robinson
  • Edición: Primera edición (2021)
  • Idioma: Inglés
  • Formato: Papel con Tapa blanda de dimensiones 15,4x23cm (es algo más alto y ancho que un A5: 14,8×21)
  • Páginas: 428 = 23 (introducción) + 389 (contenido) + 16 (índice conceptos)

El libro está editado en dos formatos tanto en papel como en libro electrónico (ebook kindle). La edición que voy a comentar es la edición en papel. El precio es muy similar entre ambas versiones. Puedes conseguirlo en este enlace: Agile 2: The Next Iteration of Agile

El formato parece grande al verlo, pero al cogerlo en las manos no es nada pesado y resulta cómodo para leer. la letra interior es grande y no fuerza la vista, aunque no hay unos márgenes amplios para poder ir tomando nota (a mi me gusta ir tomando notas a la vez que leo).

En cuanto a la calidad del papel es bastante buena, no así la de la portada que nada más que la abrí para leer empezó a perder los pigmentos en la línea de apertura y se ha vuelto blanco. Como te digo esto sucedió desde el primer momento. Los bordes también han ido perdiendo el color con el roce.

 

La estructura


Una vez visto el continente, veamos el índice de contenidos. Estos son los temas que se tratan:

  • 1. How did we get here
  • 2. Specific problems
  • 3. Leadership: The core issue
  • 4. Ingredients that are needed
  • 5. Kinds of leadership needed
  • 6. What effective collaboration looks like
  • 7. It’s all about the product
  • 8. Product design and Agile 2
  • 9. Moving fast requires real-time risk management
  • 10. A transformation is a journey
  • 11. DevOps and Agile 2
  • 12. Agile 2 at Scale
  • 13. System engineering and Agile 2
  • 14. Agile 2 in service domains
  • 15. Conclusion

Cada uno de los capítulos está estructurado de una forma que me gusta mucho. Se abre el mismo, se describen las temas que se quieren tratar y se apoya en multitud de notas con referencias que al final del capítulo aparecen relacionadas. Así tienes en una sola hoja (o dos en algún caso) todos los enlaces y referencias para que los puedas consultar si te han interesado.

 

El contenido


La corriente, movimiento o iniciativa Agile 2 surge con la idea de que el Agile tal como se conoce (o se vende) en estos momentos no funciona en todos los casos y necesita cambiar, necesita transformarse. Dentro de esta iniciativa está la publicación del libro que te reseño aquí y una página web donde comparten mucho contenido.

Puedes consultar la página aquí: https://agile2.net/.

La idea principal que se trata de trasladar en el libro es que algo no es bueno per se, que algo no funciona por el simple hecho de ser de una forma o de otra, sino que funciona porque en tu caso tienes métricas objetivas que demuestran que funciona. Con esta idea en mente tratan muchos conceptos pormenorizadamente empezando por atacar al manifiesto ágil.

 

Atacando al manifiesto


Ahora que he captado tu atención te matizo que no es que lo ataquen, lo que atacan es la idea de que sean puntos inamovibles. Para ello empiezan con un análisis donde muestran que los únicos puntos acordados en la famosa reunión que vió nacer el manifiesto ágil fueron los valores (4). Los principios (12) fueron apareciendo en días posteriores en discusiones tratadas por correo electrónico donde no participaron todos los firmantes del manifiesto y, por tanto, no todos estuvieron de acuerdo en esos principios.

 

Scrumdamentalism


Esto no lo usan para lanzar nada contra los principios, sino para intentar argumentar que no todos funcionan en todas las ocasiones. Creen firmemente que las personas dogmáticas con respecto a la agilidad, es decir aquellos que definen qué es agile y qué no lo es, e impiden que nadie se aleje un ápice de ello son los que están perjudicando a la agilidad. E incluso más que a la agilidad a Scrum para los que se propone una palabra muy interesante scrumdamentalism: van en contra de cualquiera que ponga en duda scrum o alguno de sus elementos.

Un caso que me parece que refleja perfectamente lo que quieren transmitir con la rotura de dogmas es el caso de promover conversaciones cara a cara y que el equipo esté colocado en la misma sala. Nos muestran como dependiendo del tipo de personalidad de cada miembro del equipo puede ser que las conversaciones directas les intimiden y no den su opinión de forma libre. De esta forma descartar que cada uno aporte su opinión por correo no debe hacerse tan rápido, sino que puede ser un medio para que todos los miembros del equipo aporten sus ideas y que ciertas personas que tienen más tendencia a hablar no monopolicen las conversaciones.

 

Liderazgo


Otro de los puntos que inciden con bastante intensidad es el liderazgo. Muestran como tiene una incidencia más importante en la eficiencia de equipo que las mecánicas, las herramientas u otras prácticas que se ven como cuasi mágicas. Me parece un punto bien destacado y muy acertado, ya que allá donde esté nuestro proyecto, mientras estemos involucrados seres humanos el liderazgo será determinante siempre, sin importar la metodología o paradigma que usemos.

Retoman incluso el Liderazgo de servicio para puntualizar claramente que puede ser un liderazgo directo que diga al equipo lo que tiene que hacer, que no simplemente tiene que plegarse a los deseos de los componentes del equipo.

 

El Individuo


Junto al liderazgo se hace un fuerte hincapié en el individuo, que no debe hundirse dentro del equipo.

¿Todo el mundo es igual?
¿Todo el mundo tiene los mismos intereses?
¿Todo el mundo quiere avanzar igual?
¿Todo el mundo está dispuesto a hacer los mismos esfuerzos?
¿Todo el mundo sabe de todo?

Nos tratan de trasladar como cada individuo es único formado por personas introvertidas en unas ocasiones y extrovertidas en otras. Persona que no colaboran ni participan igual dentro de un equipo y para las cuales el equipo puede suponer una traba en ciertas ocasiones.

En esta línea muestran ejemplos de como la holacracia no ha funcionado en muchas empresas que la han implantado, por lo que no son soluciones de café para todos.

 

Los principios Agile 2


Un punto que no me ha convencido tanto es que los principios que se definen en Agile 2 se desgranan junto al texto principal en cajitas breves, la mayor parte del tiempo fuera de contexto (por lo menos para mi). Hubiera preferido o complementariamente a lo que han hecho, un capítulo con los principios que definen. Puedo entender que no hayan querido hacerlo así para quitarles parte del dogmatismo que alguien pudiera extraer de ellos, ya que es algo que hacen hincapié: usa lo que te funcione, el resto olvídalo.

Hasta aquí sería la primera parte del libro. La segunda parte es una algo más técnica centrada en el desarrollo de software tocando la parte de escalado. Esta parte se hace un poco más farragosa y compleja de entender si no es tu ámbito de trabajo. Es una parte que tratan de presentar con ejemplos, pero no creo que quede suficientemente clara.

 

Pensamiento final


En general me ha gustado el libro. No lo recomendaría a todo el mundo, sólo a auténticos fanáticos de querer conocer las tripas de nuevas propuestas o a alguien que se quiera dedicar a Agile 2 con fuerza 😉

Lo mejor

  • Abre un tema interesante sin intentar caer en el dogmatismo
  • Tamaño de letra bueno que facilita la lectura
  • Abre muchos aspectos interesantes de liderazgo y de la importancia de la individualidad que parecían fuera de combate del pensamiento global.

Lo peor

  • La tapa. Calidad mala, pierde los pigmentos enseguida.
  • Excesivas referencias a Elon Musk. No es que le tenga manía, pero parece que es el único ejemplo disponible para todo. Si fuera así, ¿no sería un problema?
  • Algunas referencias son opiniones no datos de estudios o hechos constatados

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