Apr
27
2020

Entrevistas APGP: Qué hacer cuando tu proyecto se convierte en una crisis por Stijn Pieters y Robbert Meulemeester

Recuperamos una entrevista pendiente de las VI jornadas sobre Dirección de Proyectos organizadas por el Gobierno de La Rioja y ThinkTIC en colaboración con APGP que han cobrado aún más actualidad con la actual crisis del SARS-CoV-2.

Esta entrevista es sobre la crisis y los proyectos y me complace traerte a Stijn Pieters, estratega de crisis, y Robbert Meulemeester, asesor de crisis, con su Qué hacer cuando tu proyecto se convierte en una crisis.

Mucho que aprender y mucho que pedir prestado para nuestros proyectos.

Al final podrás ver el vídeo de la charla que dieron a dos manos en la conferencia de dirección de proyectos organizada por el Gobierno de La Rioja.

 

¿Quiénes son?

 

Stijn Pieters es un estratega de crisis que está especializado en la gestión de riesgos y crisis para empresas y gobiernos. Es cofundador y socio gerente de PM – Risk Crisis Change, una agencia especializada en la gestión de crisis y la comunicación.

Tiene experiencia en comunicación digital, comunicación estratégica, relaciones públicas, estrategias de medios sociales, comunicación de crisis, gestión de crisis y gestión de desastres. Tiene un posgrado en gestión de desastres en el Campus Vesta (Universidad de Amberes). En su disertación cubrió las condiciones previas a la crisis para un aprendizaje efectivo durante las simulaciones de comunicación de crisis en las organizaciones.

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Stijn es cofundador del Instituto CIP, una plataforma de colaboración que aboga por la investigación y el desarrollo en el campo de la gestión de riesgos y crisis. Es miembro activo del Equipo Federal Belga de Respuesta a las Comunicaciones de Crisis. Stijn también es autor y frecuente conferenciante en gestión de riesgos y crisis y comunicación de crisis.

Robbert Meulemeester es asesor de crisis y coordinador en PM – Risk Crisis Change, especializado en inteligencia de crisis, análisis de percepción externa y análisis de sentimiento, construcción de escenarios y el proceso de trabajo editorial durante una crisis. En PM es consultor en formación y simulaciones para equipos de gestión de crisis y comunicación, comunicación digital, estrategias de marketing y manejo de medios.

Robbert también es autor y frecuente conferenciante en comunicaciones de crisis, marketing digital, medios sociales y emprendimiento. En el pasado dio conferencias en organizaciones e instituciones académicas como la Antwerp Management School, el Business Continuity Institute, la Universidad de Lovaina, la Universidad de Hasselt y otras.

 

Las 5 Preguntas


Bueno vamos con las preguntas:
 

 

1

Julián Gómez: ¿Sería demasiado simplista decir que una crisis es un asunto de comunicación?

Robbert: Sí y no. Una crisis puede ser cualquier cosa, ya sea una cuestión operacional (por ejemplo, un incendio), una cuestión de política (por ejemplo, despidos) o una cuestión de comunicación (por ejemplo, un rumor sobre su organización). Por otro lado, la comunicación es un elemento importante de la gestión de crisis. Sin embargo, tenemos que hacer una distinción entre la coordinación y el intercambio de información, que se puede considerar como comunicación interna entre las personas que se ocupan del tema, y la comunicación para los afectados e involucrados. La comunicación es un término amplio y, en ese sentido, no es completamente erróneo decir que tratar una crisis es una cuestión de comunicación.

Stijn: Estoy de acuerdo. Siempre digo que el término amplio “comunicación” incluye la coordinación, que es que las diferentes partes escuchen y se alineen entre sí un tema específico. En ese sentido, tu afirmación es cierta. La coordinación, y por lo tanto la comunicación, es una parte vital de la gestión de crisis.

 

2

Julián: Para alguien que es experto en gestión de crisis, los paradigmas ágiles de desarrollo de proyectos deben ser algo demasiado estático, ya que viven en un caos normal. ¿Las crisis exigen una adaptación continua a lo desconocido? ¿Cuáles son las claves para hacerlo con éxito?

Stijn: Me gusta aplicar los paradigmas ágiles de Philippe Husser (2017) a las situaciones de emergencia (que son situaciones que pueden llevar eventualmente a una crisis). Husser traza diferentes estilos de gestión ágil de proyectos en dos ejes (simple vs complejo y cierto vs incierto), y encuentro realmente interesante trazar diferentes formas de gestionar una crisis en esos ejes también. Estoy convencido de que una discusión con Husser aportaría una valiosa contribución al ámbito de la gestión de crisis, ya que una crisis se desarrolla típicamente dentro de lo caótico y lo desconocido (no en el eje).

Por supuesto, crisis es un término general. Irónicamente, una crisis puede ser bastante sencilla de resolver, en cuyo caso no es necesario recurrir a una “nueva organización temporal” como se describe en los planes de crisis. El consejo o el equipo ejecutivo tiene entonces que tomar algunas decisiones y aplicarlas de forma coherente. Otras situaciones de crisis, sin embargo, son muy caóticas, dejando todo dentro de “lo desconocido”.

Robbert: Como menciona Stijn, todavía hay que hacer algunas investigaciones para determinar cómo las organizaciones pueden adaptarse a lo desconocido, pero ya tenemos algunas ideas. Las investigaciones sobre el Caos Normal del Dr. Mike Lauder y el Dr. Hugo Marynissen indican que los entornos inestables requieren flexibilidad organizativa. Para los equipos de crisis, esto significa que deben ser conscientes de su capacidad y competencias, y que deben utilizar estos recursos para formar equipos de crisis ágiles que puedan trabajar de forma autónoma y tomar decisiones basadas en principios simples. Añádase a esto que deben buscar la coordinación y trabajar hacia la solución paso a paso, y eso le da una comprensión básica sobre cómo tratar con lo desconocido.

 

3

Julián: La gestión de las partes interesadas (stakeholders) debe ser uno de los pilares de la gestión de crisis. En ocasiones ha mencionado herramientas como las conversaciones informales para gestionarlas convenientemente. ¿Cómo se utiliza este instrumento cuando se gestiona una crisis a nivel mundial?

Robbert: La investigación del Dr. Hugo Marynissen indica que hay dos “circuitos” en cada organización: un circuito formal de procedimientos, reuniones oficiales y procesos de retroalimentación, y un circuito informal como los afterworks, discusiones sobre medios sociales y charlas sobre enfriadores de agua. Es el circuito informal que, en gran medida, determina cómo se comporta la gente dentro de la organización. Por lo tanto, si realmente se quiere conocer la perspectiva, las necesidades de información, las preocupaciones o el sentimiento de las partes interesadas en tiempos de crisis, no se puede centrar únicamente en la parte formal. Analizando los procesos informales, utilizando los medios de comunicación social o simplemente escuchando las conversaciones que se están produciendo, los equipos de crisis pueden recopilar datos sobre los que pueden elaborar una estrategia sobre cómo tratar con sus partes interesadas de manera eficaz.

Stijn: La respuesta de Robbert viene de una perspectiva interna. ¿Cómo aplicar las conversaciones informales dentro de la organización como una herramienta para la gestión de crisis? Por supuesto, esto también es válido para todas las partes interesadas (stakeholders), ya sean reguladores, proveedores, clientes o el público en general. Las conversaciones informales nos dan una idea de cómo se siente la gente, cuáles son sus mayores incertidumbres o preguntas, y cuál es el impacto en las partes interesadas. Es crucial disponer de esa inteligencia, ya que hará que su comunicación sea más eficaz, reduciendo la presión sobre la organización y, por tanto, liberando espacio mental para la toma de decisiones sobre la gestión de crisis y la continuidad del negocio.

 

4

Julián: ¿Cuáles serían los pasos para preparar nuestra empresa/proyecto para una crisis.

Robbert: Esa es una pregunta cargada, así que la mantenemos bastante corta para esta entrevista. En resumen, recomendamos empezar por identificar a las personas clave dentro de su organización para la gestión de crisis y las comunicaciones de crisis. Empiece por hacer acuerdos genéricos y prácticos sobre temas como la notificación, la organización y la coordinación. Evite el escollo de hacer demasiado a la vez: en lugar de organizar un intenso día de ejercicio con el grupo recién formado, organice unas cuantas sesiones cortas y rápidas. En iteraciones posteriores, involucre a nuevas personas como los suplentes, ciertos especialistas o mandos intermedios para que trabajen lentamente en la capacidad y competencias de su organización para hacer frente a la crisis. No olvide formalizar los acuerdos más importantes en su plan de crisis, pero sea consciente del hecho de que son las personas las que tienen que salvar su organización en crisis, no su plan.

Stijn: Pediste pasos, así que voy a ir con estos:

  • 1. Evalúa qué riesgos y beneficios le importan a tu organización. Tenga en cuenta que este es un ejercicio mental multidimensional con muchas partes interesadas internas (y externas).
  • 2. Decida qué capas de defensa está dispuesto a implementar (planificación de contingencia).
  • 3. Date cuenta de que tu organización sigue siendo vulnerable. Esta brecha debería darle a su organización una estimación de cuánta preparación para la crisis debe implementar.

 

5

Julián: En el mundo digital actual, en el que cualquier acontecimiento se viraliza en cuestión de segundos y se expone a la opinión y a la reacción de millones de personas, ¿qué herramienta debería ser nuestro mayor aliado: la mentira, la verdad, la transparencia, escurrir el bulto, u otra?

Stijn: Habiendo estado en muchas situaciones de crisis, sé que obviamente nunca debes mentir. Por otra parte, también me di cuenta de que el público en general no puede hacer frente a la transparencia total. (No sé lo que significa escurrir el bulto, pero no suena bien, así que ten cuidado con ello ;-)) Su mayor “aliado” debería ser escuchar y alinearse con los más afectados. Para los líderes de la crisis, mi mensaje sería que se bajen del caballo y se ensucien las manos. Escuchar a los afectados e involucrados, alinearse internamente, hacer una estrategia y aplicarla de forma consistente paso a paso. La mayoría de las veces veo a los mejores gestores de crisis siguiendo valores personales y un conjunto de principios básicos de crisis para hacerlo.

Robbert: Me gustaría añadir algo sobre el tema de la transparencia total. Es cierto que la necesidad de información y la presión del tiempo en tiempos de crisis nunca han sido tan grandes como hoy. En el PM siempre decimos que las organizaciones deben “evitar parecer sospechosas”, lo que significa que deben evitar dar señales de alarma a sus interesados. Por lo tanto, recomendamos no mentir nunca, ser humilde, ser la persona más grande (incluso cuando la gente está golpeando a su organización a izquierda, derecha y centro) y ser lo suficientemente transparente para ayudar a la gente a encontrarle sentido a la situación. Pero en lo que respecta al mundo digital y su tendencia viral, es sólo algo que debemos tener en cuenta como parte del contexto; no hay mucho que podamos cambiar al respecto.

¡Gracias Stijn y Robbert!

 

Ponencia en vídeo


Aquí puedes ver la ponencia de Stijn Pieters and Robbert Meulemeester:
What to do when your project becomes a crisis

 

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