OKR el arma secreta de Google para que consigas lo que te propongas

OKR u Objetivos y Resultados Clave es el arma secreta que Google ha estado utilizando para alcanzar todos sus objetivos. Bueno lo mismo no es tan secreta, pero puedes aprovecharla para conseguir tú los tuyos. Vamos a ver en qué consiste.

OKR es el acrónimo de Objectives and Key results o como diríamos en español Objetivos y resultados clave. Los OKR se popularizaron en los últimos años por la difusión que Google ha hecho de ellos y la publicación del libro de John Doerr Mide lo que importa.

Como comenta el propio Doerr en su libro

Ese es el quid de la cuestión que tantas veces hemos comentado en el blog. Lo importante no es que se te ocurra una idea brillante lo difícil es materializarla y llevarla a ejecución.

Esa dificultad viene derivada de que no sabemos centrarnos en lo que es realmente importante, no sabemos en que quiere la organización que nos centremos o no sabemos cómo alcanzar esos objetivos.

Para resolver estos problemas surgen los OKR. Los creó Andy Grove en los años 70 cuando trabajaba en Intel y la convirtió en la líder del sector de los microprocesadores para ordenadores personales. Se basó en MBO (Management by Objectives) que desarrolló Peter Drucker, pero yendo un paso más allá.

En los OKR se definen el Qué vamos a alcanzar y el Cómo vamos a hacerlo.

El Qué vamos a alcanzar es el Objetivo. Esta definición dependerá del ámbito al que lo apliquemos, ya que los OKR se pueden aplicar tanto a alto nivel, Dirección, como al nivel de los colaboradores con OKR personales.

El Cómo vamos a alcanzar el objetivo son los resultados clave. Se recomiendan no definir más de 4 ó 5. Su definición debe estar clara para que cualquier persona después del periodo de evaluación pueda decir si se cumplió o no.

Por propia naturaleza los resultados clave irán evolucionando durante la vida de un objetivo, ya que el objetivo puede durar mucho más en el tiempo. Si conseguimos todos los resultados claves, entonces se habrá alcanzado el objetivo. Si no es así hay un problema en la definición que hemos hecho.

Está claro que si no hemos utilizado nunca los OKR lo que no podemos hacer es lanzarnos a implementarlos en la organización de arriba a abajo y para todos. Deberemos ir implementándolos poco a poco. Conforme la organización implicada, y nosotros mismos, vayamos entendiendo el proceso para llevar a cabo los OKR podremos ir ampliar su uso.

El modelo defendido por John Doerr comienza estableciendo los OKR de la dirección y luego consensúa hacia abajo los OKR para cada uno de los responsables, llegando en último extremo a OKR por cada ingeniero (como hace Google).

Esta estructura de OKR, hace que todos conozcan los OKR de los demás y puedan centrarse en aportar valor a OKR existentes y que sumen a lo que la propia organización quiere conseguir. Por ello, la transparencia y la distribución de los OKR es primordial.

Después, cada cierto tiempo de forma periódica, se revisan los OKR (cada 3 meses según Google) y se establecen nuevos resultados clave si son necesarios o, incluso, se cambia el objetivo.

En el ánimo de la metodología está el establecimiento de Objetivos que sea un reto, no imposibles, pero sí que supongan un desafío alcanzarlos.

Para evaluar numéricamente la consecución de los Objetivos se utiliza una escala de 0 a 1 tomando como:

• En Verde. Se toma como conseguido cuando excede 0,7 (ya que los objetivos establecidos son difíciles).
• En Amarillo. Cuando los valores están entre 0,6 y 0,4.
• En Rojo. Cuando los valores están por debajo de 0,3.

Con esto conseguimos ver un semáforo de los OKR que hayamos definido.

A la hora de evaluar los OKR no sólo se toma en cuenta el valor numérico conseguido, sino que al ser objetivos ambiciosos, también se toma en cuenta el contexto.

Analizar el por qué no se llegó a alcanzar puede llevarlos a darnos cuenta de que el objetivo en sí era casi imposible de llevar a cabo o que no podíamos actuar sobre él. En otras ocasiones, puede llevarnos a darnos cuenta de que la persona sobre la que lo establecimos no era la adecuada. Por eso hace falta contexto.

Una de las claves de los OKR es que tengamos que elegir cuales son los que perseguiremos durante el próximo periodo de evaluación. El hecho de que tengamos que elegir, ya nos permitirá centrarnos en lo que consideramos prioritario y evitar dedicar esfuerzos en todo para no acabar nada. Centrarnos es uno de sus beneficios.

El principal valedor de la metodología es Google. Cómo cualquier cosa que toque la gran “G” la vuelve objeto de deseo o al menos de curiosidad para casi todos los demás por lo que hay muchas empresas que se han lanzado de cabeza a implementar su uso dentro de su organización.

En el libro Mide lo que importa, John Doerr le dedica mucho detalle a explicar cómo ayudó a Larry Page a instaurarlos dentro de Google. También cuenta los casos de utilización de la metodología por parte de la fundación Bill y Melinda Gates y de la ONG formada por Bono el cantante de U2 que han utilizado la misma en sus acciones de ayuda en todo el mundo.

Muchas otras empresas se han lanzado a utilizarlo y la dificultad no es poca. Saber definir correctamente objetivos que sean retadores, pero no imposibles, saber establecer resultados clave que nos permitan alcanzar esos objetivos no es del todo sencillo.

Y, sobre todo, ser capaces de crear una cultura de dirección por esos objetivos, de focalizarnos en cumplirlos donde el feedback directo de cada uno de los participantes es el hilo conductor que le da sentido.

Si quieres seguir avanzando en el conocimiento de los OKR aquí tienes información adicional relacionada que es interesante:

• Google Set goals with OKR
• OKRs (Objectives and Key Results) Scorecard
• OKRs (Objectives and Key Results) Spreadsheet

El vídeo de la charla Startup Lab workshop: How Google sets goals: OKRs de Google Ventures donde explican como utilizan en la metodología.