Sep
29
2017

Employer Branding un empleado feliz es algo más que un empleado rentable

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El término “employer brand” surgió –o, al menos, fue definido por primera vez- a mediados de los 90. Hacía referencia a la reputación de una organización como empleador, a aquello que la diferenciaba de la imagen mecánica de lo impersonal de las corporaciones mastodónticas. Entre 2004 y 2008, el término vivió una segunda juventud, cuando empresas como Unilever, P&G y Shell dieron comienzo a una competición por ofrecer aquellas condiciones que les permitiesen captar grandes talentos sin tener que enzarzarse en una batalla indefinida por incrementar los salarios (algo que se había generado más riesgo que beneficios). Así, inició una tendencia que daba la misma importancia y buscaba la misma coherencia en su “employer branding” que se aplicaba a su imagen corporativa y a su percepción por parte del consumidor.

Imagen de Vimeo

Esto llevo al desarrollo de complementos al salario bruto, una categoría que acabó definiéndose como Propuesta de valor añadido para el empleado (o EVP por sus siglas en inglés), que definía los beneficios principales que recibía el trabajador por el mero hecho de formar parte de la compañía. Por supuesto, las bonificaciones por rendimiento estaban ahí, pero también otra serie de complementos muy demandados, como zonas de esparcimiento en el lugar de trabajo, posibilidad de una jornada laboral flexible y poder teletrabajar, la posibilidad de disfrutar de una casa o un coche de empresa, vales de comida, móvil, viajes, etc… La diversidad que se creaba con estas nuevas formas de remuneración permitía, además, crear un discurso sobre la filosofía de empresa que también servía para filtrar a aquellos candidatos que no estaban en sintonía con el equipo preexistente. Con la consolidación de la revolución digital, las empresas de Silicon Valley no tardaron en darse cuenta de esto, y el ejemplo de Google se convirtió en referente.

En aquel momento, el “employer branding” era una tarea enfocada a altos ejecutivos y técnicos, una empresa que caía bajo la responsabilidad de Contratación y Recursos Humanos, pero con el auge de las redes sociales y la demanda por parte del consumidor de una mayor transparencia, lo ha convertido en una cuestión de comunicación y marketing. Cualquier empleado es considerado una fuente de autoridad cuando habla sobre su empresa en una red social, una situación de empoderamiento del trabajador que ha cambiado el enfoque del término, desde el impacto para decidir trabajar en una empresa a la fidelización del empleado, en la busca de su comodidad y satisfacción, y en la negociación de conflictos para generar un buen entorno laboral. Se han popularizado así los análisis que buscan entender la percepción de estos beneficios por parte de los trabajadores, también en España, y la relación empresa-empleado que generan.

En un informe de Harvard Business Review de 2015 se hacía hincapié en un dato tremendamente significativo sobre esta evolución: la empresas líder de sus respectivos sectores confirman el cambio de paradigma, ya que el 60% de los CEO consultados en el estudio reconocieron que la responsabilidad sobre la marca como empleador de la empresa recae sobre el CEO (60% de los consultados) y sobre el departamento de marketing. Este es un indicador importante de una tendencia que pasa por convertir a cada trabajador en embajador (convencido) de la marca.

Para definir las líneas básicas de un buen “employer branding”, pongamos como ejemplo PokerStars, empresa matriz de PokerStars Casino y de la casa de apuestas BetStars, que aparece de forma recurrente en lo más alto de las listas de mejores lugares para trabajar en el Reino Unido desde 2012 y que tiene una política de feedback constante con sus empleados para definir sus bonificaciones. Cuando se consulta a sus trabajadores, destacan las oportunidades de promoción, los beneficios por ser empleado, las bonificaciones y un entorno que favorece y permite el desarrollo de sus habilidades; estas son, precisamente, las claves fundamentales que se deben considerar a la hora de potenciar la imagen positiva de la marca como empleador: que el trabajador no se sienta limitado y estancado en su progresión; que obtenga acceso a servicios o productos generalmente por encima del nivel adquisitivo que se deriva de su propio salario; unos incentivos por rendimiento justos; y convertir también el espacio de trabajo en un espacio de desarrollo de iniciativas individuales, sin que estás tenga que ocupar obligatoriamente un espacio en el tiempo libre del trabajador.

Hasta aquí, hemos hablado de las ventajas de desarrollar una estrategia de incentivos para el trabajador y de sus puntos clave, pero existe otro enfoque. Hay motivos prácticos para no desatender el nivel de satisfacción e implicación de la plantilla hacia su empresa, implicación que, sobre todo en empresas con un elevado volumen de personal, se convierte en necesidad: según Factorial, consultor de RR.HH., la falta de motivación en el trabajador puede llegar a suponer una pérdida de hasta 3.400 € por cada 10.000 € de sueldo. Factorial explica en Emprendedores que, en una empresa de aproximadamente 50 empleados, la media de trabajadores desmotivados se sitúa en los 10, un 20%. Considerando un sueldo medio aproximado de 1.600 € brutos por empleado, la desgana se traduciría en pérdidas de hasta 5.440 € mensuales.

Y esto desde el punto de vista de la productividad, pero a esto habría que añadir el impacto en la reputación de la empresa si estos empleados difunden sus descontento con frecuencia, un clima laboral enrarecido y, como consecuencia probable de lo anterior, un alto nivel de rotación.

 

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