26
2015
5 Ejemplos Reales de Sobrecostes en Proyectos que no te podrás creer
Léelo aprox. en 4:30 minutos.
Si alguna vez has pensado que el sobrecoste de un proyecto es algo que sólo te pasa a tí ven a ver estos casos reales de sobrecostes en proyectos que te van a dejar patidifuso.
Recientemente se ha inaugurado en Cádiz el segundo puente de conexión con la ciudad. Escuchando la noticia me llamó la atención el sobrecoste que ascendía a 238 millones de euros y si tenemos en cuenta que el presupuesto inicial era de 273 millones de euros el sobrecoste ha sido de un 87%.
Añadido a este sobrecoste esta obra cuenta con un retraso de 5 años, casi nada.
Según KPMG en su KPMG Global Construction Survey 2015 afirma que sólo un 31% de los grandes proyectos de ingeniería civil del mundo ejecutados en los tres últimos años concluyeron con una desviación presupuestaria inferior al 10%.
Para el resto tenemos que
- el 38% se excedió entre un 10% y un 25% del importe de licitación de la obra
- el 19% se excedio entre un 25% y un 50%
- y el 12% restante, se desvió en más del 50%
Por otro lado, sólo un 25% de los proyectos logra cumplir con el cronograma establecido en un principio.
Un poco desalentador pero veamos otro estudio.
¿Quieres llevar tus Proyectos a otro nivel?
¿Las vas a dejar escapar? ¡Quiero ser el mejor! ¡Quiero ser la mejor!
En un estudio publicado en 2002 por el Journal of the American Planning Association se indicaba que el 90% de las grandes obras del mundo terminaba con sobrecostes. Este hecho es así sin importar el país, el patrón se repite.
Según la patronal de ingenieria el problema de los sobrecostes es la búsqueda del lowcost:
¿Esto te suena?
Sea cual sea la causa, el sobrecoste en los proyectos es un hecho y nos rodea. Por ello, es fácil encontrar ejemplos de proyectos con un sobrecoste desmesurado como los que te voy a mostrar a continuación. Ejemplos reales que podrás consultar por tu cuenta y ver que suceden en tu entorno o cerca tuyo.
Creo que lo mejor es que los tomes como referencia de que también te puede pasar a tí y por ello pongas todos los medios de tu parte para que no te suceda:
Lleva acumulado un retraso de 3 años y medio y el sobrecoste a la fecha es de unos 8.000 millones de euros según la agencia reuters y según otras fuentes se puede elevar hasta los 11.000 millones de euros.
El presupuesto inicial del proyecto es de 20.000 millones de euros por lo que el sobrecoste ronda el 50% del presupuesto inicial, una cifra nada desdeñable.
Según la propia Sacyr el valor del sobrecoste del canal rondará los 1.600 millones de dólares por lo que supone un 50% del precio original de la adjudicación (3.118 millones de dólares).
Si quieres saber más sólo tienes que buscar en Google.
El coste final de la obra ha sido de 1.300 millones de euros elevando el sobrecoste a un 50% de los presupuestado.
Australia reconoce un sobrecoste de 900 millones de euros en la construcción de sus destructores basados en el F-100. Esta cifra ha sido comunicada por el gobierno de dicho país después de una auditoría forense que ha cerrado la cifra final del proyecto en unos 7.100 millones de euros.
Este proyecto se inició en 1999 como alternativa europea al GPS. Los números son escalofriantes 10.000 millones de euros de sobrecoste y 12 años de retraso (¿puede superar algún proyecto tuyo esto?). Aqui se han mezclado temas políticos e incluso filtraciones a Wikileaks pero la cifra no deja de ser increible.
Estas cifras que has visto no son las únicas puedes encontrar muchos más casos.
Nos dan a entender que debemos prestar mayor atención a dos puntos a los que no se les da la importancia debida:
- por un lado a la estimación de los proyectos, cuando hagamos un presupuesto lo hagamos bien
- por otro lado tomar medidas del desarrollo del proyecto para controlar que el desarrollo del mismo es el correcto y adecuado
Vamos, utilizar si podemos la otra PMO y así poder aprovechar todos sus beneficios.
Ahora te poca a tí, ¡confiesa algún sobrecoste en tus proyectos!
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Hacía rato que no te leía. Pero esto me resultó particularmente interesante. Personalmente, NUNCA he participado en un proyecto que se termine a tiempo, que no hubiera tenido sobrecostes o que simplemente se hubiera terminado. Y no he tenido ninguna responsabilidad en ello. Los más responsables, generalmente han sido aquellos mejor remunerados en cada proyecto. Curioso ¿no?
Debo aclarar que hay algunas excepciones. Aquellos que han estado completamente a mi cargo, y que toda la autoridad ha sido manejada por mi. Porque incluso en aquello en que son manejados por el cliente, han sido demorados por su propia burocracia , competencia interna o por sus indecisiones. Y eso me ha costado a mi.
Un ejemplo de sobrecosto es el de la Refinería de Cartagena, Colombia-REFICAR. Un proyecto cuyos costos iniciales se calcularon en USD 3.800 millones, terminó costando más de USD 8.000 millones. En gran medida por la actitud politiquera del gobierno del señor Juan Manuel Santos.
Lo mas preocupante es que el Estado, mediante la coercion, termina financiando esos proyectos privados sin consultarle previamente a la gente si pueden disponer del fruto de su trabajo para financiar algo que no desearon.
En todo proyecto existirán siempre los sobrecostes; valga decir que tiene diferentes factores y entre ellos encontramos:
– Mal diseño
– No se pensó en el alcance total y sus implicaciones
– No había alguien que tomara las decisiones a tiempo
– Falta de control desde el principio del proyecto
– Falta de revisión de los diseños en la medida en que se presentan los cambios
– Falta de experiencia de los ejecutores, quienes hacen “lo que el cliente dice”
Y un largo etcétera de razones. El problema radica en la “falta de tiempo” que se da en estos casos. Tiempo para revisar,tiempo para verificar, tiempo para ejecutar, lo que conlleva a que se sumen errores que pueden salir muy costosos al final.
A todo esto se le puede poner “control”, pero este control debe ser desde el principio del proyecto y lo debe llevar alguien que tenga conocimiento del proyecto completo (llámese especificaciones, diseños, etc.), alguien que conozca el alcance mismo del proyecto de tal forma que evite los posibles errores y sea capaz de definir si un cambio vale o no la pena hacerlo. Esto normalmente es posible cuando el cliente tiene a la persona o personas que conocen sus expectativas y las reglas de juego.
Hola Norman, he leido tu comentario y hay ciertos aspectos que me gustaría matizar.
– Si hay un mal diseño el equipo de desarrollo, CTO’s, arquitectos y demás debieran darse cuenta en etapas tempranas de desarrollo. Estamos hablando de grandes obras, no son diseños hechos en poco tiempo y el proceso de concurso público y adjudicaciones te aseguro que es largo y tedioso.
– En cuanto al alcance total e implicaciones para eso existe el no está dentro de alcance alias solicitud de cambio. Es un problema del tipo de contrato que suele ser proyecto llaves en mano para los project managers un fix price en toda regla, ergo si hay incertidumbres mejor optar por otro tipo de metodología y contrato.
– El tema de decisiones me extraña que no hayan project managers y que estos no hayan hecho un análisis de riesgo exhaustivo dado el calado de los proyectos, creo que lo podríamos achacar más a temas burocráticos la mayoría de veces.
– Los cambios deben siempre revisarse, evaluarse antes de presentar a cliente e interesados y en especial al comité de cambios para su aprobación, luego si no son técnicos o no entienden lo que allí pone es problema de asesoría, los gobiernos y ayuntamientos tienen asesores especialistas que deben entenderlos, otra cosa es la competencia de cada cual.
– Lo de la falta de experiencia, dudo mucho que se adjudiquen obras de tal calado a empresas sin experiencia, lo que sí estoy de acuerdo es que las ofertas a la baja sacrificando la calidad son un desastre para todo proyecto, es una mala práctica muy extendida como el disparar los precios en las solicitudes de cambio.
– Por último el control, no es un tema de conocer o no alcance, errores, … es un tema de realizar correctamente el seguimiento y control, con todos los procesos que se requieran para llevar el proyecto a buen término. Es como los ajedrecistas, los hay mejores y peores, aquellos que anticipan 3 o 4 jugadas son incapaces de ganar a grandes maestros que anticipan decenas de movimientos y para anticipar, hay que medir con técnicas como el valor ganado entre otras analizar bien los riesgos, poner en práctica los planes de contingencia y un largo etc. Cuanto más grande es el proyecto más variables, ergo más métricas, más riesgo y posibilidad de haber estimado mal, con lo que el volumen importa y mucho.
Coincido contigo en que la complacencia no es sinónimo de calidad o buen hacer. Por eso las adjudicaciones (si no se hacen a dedo a la empresa Pepito Grillo) son concursales, extensas y detalladas.
A Marcelo, las adjudicaciones públicas son un mundo complejo, legalmente no puedes cancelar un proyecto a la ligera, el impacto social y político es alto y rara vez se cancela un proyecto a no ser muy justificado, pero esto depende de la legislación de cada país, puedes tener que indemnizar al adjudicatario, puede tener que votarse en pleno… Es digno de un libro más que de un post entrar en esto al detalle.
Por último a Jaime Sierra, últimamente estoy más volcado en crear PMO’s, portfolios que proyectos en sí, pero te puedo asegurar que los proyectos que he llevado estos últimos dos-tres años han acabado en coste negativo (menos coste del esperado) y un 70% en calendario. Siempre hay factores externos como entrega de equipos, permisos, cambio monetario o la famosa crisis que puede tumbarte un proyecto, la gracia está en saber encontrar soluciones esas decenas de jugadas antes con un buen análisis de riesgo y ser consecuente con tus posibilidades.
“Perdón por el café para todos” pero me parece digno de aclaración cada uno de los mensajes, para mostrar otro punto de vista.
Muy interesante su publicacióon. Tengo una consulta, hay un “porcentaje X estimado” en la cual se puede decir que el proyecto estuvo mal diseñado si los sobrecostos pasan ese X%?. Por ejemplo, si se dice: “ese proyecto tiene un sobrecosto de 45%, entonces lo más probable es que estuvo mal diseñado.”
El PMI habla de eso?
No en todos los proyectos hay sobrescostos, y no todos termian depues de lo programado. El “secreto” esta en la ingenieria de costos (con analisis de riesgos), un Tarjet value design (con equipos integrados), una ejecución de un equipo que siga los principios de LEAN construction, LPS, Takt plan…. En fin, si queremos resultados diferentes, tenemos que hacer algo distinto, y las experiencias cuando se implemente Lean cosntruction en las obras es fantastica.