Sep
2
2015

Cómo convertirse en un excelente CEO para IT. Fase uno: Sé un gran Líder

En primer lugar me gustaría aclarar que estos artículos no pretenden ser una crítica destructiva gratuita de los CEO, al contrario, he pretendido darle un enfoque pedagógico. Los CEO tienen el más absoluto de mis respeto, entiendo la dificultad y complejidad de su trabajo ya que llevo bastante tiempo interactuando con ellos.

Mi pretensión no es otra que exponer ciertas tendencias y patrones reiterativos que he observado en algunos CEO que provoca una desconexión parcial o absoluta entre ellos (también el personal directivo en general) con el departamento de IT, que ocasiona falta de comprensión, de confianza, de harmonía, un mal ambiente en general y destruye el vínculo tan beneficioso que se puede establecer entre estos perfiles profesionales.

Espero que estos artículos sirvan de orientación para realizar la relativa introspección de los CEO y el departamento de IT y ayude a establecer vínculos positivos y comprensión mutua.

 

Adaptándose a un continuo cambio


Es obvio que el mundo empresarial está en cambio constante, adaptándose al mercado, la economía y la tecnología.

No obstante parece que ciertos perfiles como los CEO son reacios a tales cambios y necesidades al ritmo adecuado, lo que genera fricciones que se ven reflejadas en una desintonía en cuanto a la evolución o cambio tecnológico.

Uno de los peores escenarios es aquel en el que el CEO se autoasigna el papel de CIO, pese a no ser un experto técnico ni ser su campo de conocimiento, puede considerar que por el tamaño (reducido) de la empresa, porque tiene alguna noción generalista o porque ha estado en alguna empresa tecnológica (y le suenan algunos conceptos) tiene capacidad y criterio suficiente para asumir ambos cargos.

El solapamiento de funciones y responsabilidades, el intentar estar en misa y repicando, pone el riesgo el éxito empresarial.

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¿Las vas a dejar escapar? ¡Quiero ser el mejor! ¡Quiero ser la mejor!
¡Las quiero!

Yo siempre expongo el siguiente símil:

“El hecho de que mi mecánico me enseñe como cambiar una pieza del motor de mi coche no me convierte en experto en mecánica, sino en una persona que sabe cambiar una pieza concreta del motor de un modelo específico de coche”

 

Puntos de mejora para ser un gran Líder


He logrado detectar los siguientes patrones conductuales, fuente de conflictos en cuanto a liderazgo para un CEO:

1
 
Hiperactividad

No entiende que su ritmo de trabajo es exactamente eso, “SU RITMO”. No entiende como los demás ni tienen el mismo empuje ni desempeño que él.

2
 
Esencial / Omnipresencia

Su intervención es esencial para que todo funcione y si no supervisa y toma decisiones él mismo, nada es correcto.

Muchos lo atribuyen a inseguridad o a egocentrismo.

3
 
Delegación

Asociada al punto anterior. Son incapaces de delegar inicialmente las cosas pero una vez salen de plazo o quedan bloqueadas, las derivará con carácter de urgencia. Y eso sí con comprobación de estado de finalización una vez el subordinado acabe la tarea.

El resultado en un alto porcentaje de las veces acaba siendo un “pero” en lugar de “Gracias, buen trabajo”.

4
 
Autoritarismo

Las decisiones no necesitan ser consensuadas ni los implicados consultados, lo único a hacer es dictaminar e informar a los afectados de la brillante conclusión a la que ha llegado el CEO. Que se adapte todo a ese nuevo plan.

Esto aumenta si el CEO es propietario de la empresa con frases como la de “con mi dinero se hace lo que yo diga y como yo disponga…”, que es plausible siempre y cuando sea consecuente y no se autoexima de su responsabilidad en el resultado de estas decisiones, en particular si es negativo.

5
 
Carencia de dotes personales

Existen ciertos CEO que son incapaces de reconocer sus propios errores, ya no sólo externamente hacia el personal sino internamente.

La ausencia de frases como “lo siento chicos, tomé una mala decisión y por eso necesito que hagáis un sobre esfuerzo” o expresiones como “por favor” o “gracias” hace que el personal se resienta y se genere un mal clima general.

Es muy importante comprender que “gracias” es mucho más eficaz que “pero”.

6
 
Desconfianza

Existe una gran cultura de la picaresca en IT e ingeniería en general en cuanto a cumplimientos. Por desgracia, esta mala praxis han acabado degenerando en desconfianza. Esto se acentúa en el caso de CEO – CIO, o CEO – IT, pero también es muy visible en proveedor – cliente.

Es un punto que merece la pena analizar con mayor profundidad.

 

Luchando contra la desconfianza


Algunos CEO, que provienen de ser líderes tecnológicos, están acostumbrados a ciertos pormenores como riesgos, gestión de cambios, procesos de marcha atrás o rollback y debido a que antes de ser CEO han estado en las trincheras, saben por qué se atascan las armas, conocen a los equipos y perfiles y por ello no tienen esta dificultad.

También hay que alegar que ser buen soldado veterano no te convierte por arte de magia en gran general y estratega, requiere de formación y dotes de liderazgo.

Muchos técnicos evolucionan a jefes de proyecto sin las habilidades necesarias y esto deriva en falta de profesionalidad y errores de gestión. El CIO debiera ser el escudo de IT, el que protege a su equipo y recibe el correctivo de no cumplir sea en tiempo o coste con los objetivos marcados.

En caso de no existir la figura del CIO no importa, todo el equipo de IT se lleva la reprimenda del CEO, sin importar el motivo que causara el desajuste, ni él ni el analista de negocio que ha estimado son responsables de tener empleados “malos”.

De ahí la gran frase “Si pagas con cacahuetes… tienes monos”?. Dejo esta reflexión en el aire.

A fin de cuentas, ¿si no confías en el profesional que pagas y has contratado, porqué mantenerlo o desautorizarlo?

Aunque si el CEO se plantea renovar por completo IT se empiezan a encender las alarmas con términos como: traspaso de conocimiento, migración y adaptación, tiempo del proceso de selección, deuda técnica, … y se entra en un bucle duro para cualquier CEO.

Menos grave, pero muy a tener en cuenta es la desconfianza en la tecnología, por desconocimiento generalmente.

Veamos algunos ejemplos:

Ejemplos clamorosos son en Big Data o B.I. crucemos todo con todo (el universo entero analizado), Web: cincuenta mil páginas e imposibilidad de que el color X se vea igual en los infinitos dispositivos existentes = discusión eterna con los UX (ni RGB, pantone,…), el infierno de los scrolls y las resoluciones.

Otro muy divertido en cuanto a programación Java o .Net que el CEO te pida que generes N Entidades (es una bonita palabra que en muchas conversaciones sale, pero hay que entender su significado y aplicación).

Y para rematarlo en cuanto a QA, los mejores QA son los usuarios, eso de sistema de integración continua es caro, por tanto prescindible. Mejor un ejército de becarios y test unitarios.

Hay que comprender las limitaciones tecnológicas, los expertos que trabajan con estas herramientas las conocen, no hay que volverse loco con ellas y, como digo, hay que dejarse asesorar.

 
 

Una crítica constructiva


Confío que muchos de los CEO y emprendedores que lean este primer artículo reflexionen y les sirva de orientación para al menos ser conscientes de los puntos oscuros de esta relación, que no tiene porqué ser tormentosa sino que vean que están en el buen camino porque no se les puede atribuir ninguno de los patrones citados.

De igual modo, al personal de IT para que lleguen a comprender que necesitan de nuestra ayuda y soporte, debemos ser mejores comunicadores para erradicar estos patrones e incertidumbres, para tener unos CEO que posean las cualidades de liderazgo que nos hacen sentirnos orgullosos de pertenecer a nuestra empresa, a buscar nuestro máximo, ya que si la empresa va bien, nuestro puesto de trabajo no peligrará.

Cualidades imprescindibles como el predicar con el ejemplo, la honestidad, la transparencia, la responsabilidad, la empatía, la igualdad, el equilibrio, la gratitud, el respeto, la humildad y la colaboración que hacen de un CEO un aliado sin igual.

 
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Miguel Jurado

ETIG en UOC, PMP y SC Empezó su andadura profesional en IT en el año 1996. 10 años como consultor especialista técnico en Bases de Datos, Minería de Datos, Business Intelligence y Big Data, con gran experiencia en Infraestructuras, Seguridad y Virtualización. Los últimos 7 años de su carrera se ha orientado hacia la dirección de PMO, portfolios, programas y proyectos e implantación de metodologías. Su pasión y labor actual es la implementación de PMO's y la mejora de su operativa (procesos y herramientas) que compagina con la dirección de proyectos.

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